在笔者看来，相对于财政政策、货币政策等宏观层面的经济政策，微观层面数以千万计个别企业的创新、绩效和竞争力才是促成一个国家经济成长和持续繁荣的关键。企业的创新、绩效和竞争力又源自于哪里呢？它只能源自于人，源自于人的智慧、才华与活力，而人的活力的激发、智慧与才华的最充分展现，却又是管理的任务。因此，在最根本上，人的智慧、才华与活力，以及让人力资源产生生产力的管理才是经济成长最基础和最持久的源动力。

　　在此前提下，我们可以来看一看中国的管理培训业了。

　　按最粗略的划分，中国管理培训业的课程可分为两大类，一类是所谓的心态类，另一类业内称之为技术类。我们先来看看那个所谓的心态类的培训是个什么鬼。

　　笔者初入培训行业时曾听一位培训师分享他的经历，他说他做培训师先是从最简单的执行类的课程开始的，讲了一两年后慢慢有了一些经验和积累，然后开始讲一些更复杂的课程，比如说绩效考核。笔者听后大感惊诧。我们知道，执行是企业的系统能力，它不仅涉及到企业三个最核心的流程，也就是人员流程、战略流程和运营流程，更重要的是，还必须能够在这三个核心流程之间建立起联系，把它们结合在一起，企业才会有好的执行力。而绩效考核只是人员流程中的一个模块，相较于三个核心流程，以及它们相互之间的联系与结合，显然要简单的多。而这位培训师却说执行是最简单的——比绩效考核还要简单。而且，后来我发现，这位培训师并非个例，持这种观念的培训师在管理培训界大有人在。

　　为什么会这样？因为他们传授的东西与管理压根就没有半点关系，他们只是在忽悠、洗脑、打鸡血而已。

　　这就是那些所谓心态类的培训了，常见的有两种类型。

　　第一类是以《把信送给加西亚》这本书所传递的理念为代表的一个管理怪胎，类似的书籍还包括《自动自发》、《没有任何借口》，以及各种变种的诸如《你为谁工作》、《责任胜于能力》等等。之所以说它们是怪胎是因为，虽然它们打着管理的旗号，但其核心理念却并不反映管理学最基本的假设，甚至是与管理学的基本假设完全冲突和对立的。

　　我们知道，管理学是建立在三个基本假设的基础之上的。首先，管理学假设任何组织中的员工都只是一些普通人，而不是能人或者高人。这一假设背后的含义就是，你不要指望你的员工一个人就能搞定他的工作，作为企业组织，你必须能为员工的工作提供必要的支持和帮助。其次，管理学假设组织内的员工是不具备高尚动机的，即他们是不积极、不主动、不敬业、不忠诚和不愿承担责任的；最后，管理学假设员工是自我负责的，也就是说，他们为你工作时可能不敬业、不负责，但他们为自己工作时（比如他们开办了自己的企业）却是敬业和负责的。如果一个人为自己工作时依然吊儿郎当，这样的人是无法管理的，或者说管理对这样的人是不起作用的。

　　我们可以看到，在管理学看来，员工不积极、不主动、不敬业、不愿承担责任完全是一种正常现象，而非他们的态度或品性有什么问题，管理学存在的价值，正在于在上述假设的背景下，帮助企业提高绩效、达成目标，而且是高效地达成绩效和目标——但必须是以符合其基本假设的方式。比如，对于员工的不敬业、不忠诚和不愿承担责任，管理学通过联系第三个假设的方式来解决问题——既然人是自我负责的，那么，当一个人觉得是在为满足自身的利益和需求而工作时，他自然会敬业、忠诚和承担责任。

　　总言之，管理学认为，最终决定一个员工是否忠诚、敬业、担责的最重要因素是其受到的管理方式，而非其本身的态度和品性。也就是说，如果你的员工不忠诚、不敬业、不愿承担责任，那么，并非他们自身存在什么问题，但如果不能让他们忠诚、敬业、担责，却一定是你的管理出了问题。

　　而以《把信送给加西亚》为代表的那个怪胎的一个共同特点是，在它们看来，员工就应该是忠诚、敬业和担责的，否则就是他们的态度和品性有问题。换言之，在它们看来，员工是否忠诚、敬业和担责完全是其个人的问题，而非组织和管理层的管理问题（这一点很符合管理层的胃口，这也是这一怪胎得以在企管界流行的重要原因。就像塔勒布在其《黑天鹅》中所说的那样，他说所有具有传染性的思想一定是那些我们准备要相信的，甚至是天生要相信的。一种思想要获得传播，就必须与我们的本性相符）。并且，它们试图通过操纵员工工作热情的方式，也就是通过那些说教、洗脑、灌鸡汤、打鸡血、以及树立道德标杆，而非满足员工各层次需求的方式来解决问题，而完全无视管理学的基本假设恰恰认为，员工不具高尚动机是一种常态，并且他们是自我负责的，因此他们难以被操纵，至少不会长期被操纵，唯有当他们觉得是在为自身的利益和需求而工作时，他们才会真正全身心地投入到工作中去。

　　即便我们以最大的善意来看待它们，那么，《把信送给加西亚》、《自动自发》之所以得以广为传播，在很大程度上恰恰是因为它们是个案、是孤例，它们代表了某种鼓励，某种令人赞赏，但常人无法企及的高度。而管理所要面对的却恰恰是常人、是普通大众、是芸芸众生。这也就注定了这种所谓的管理对企业不会有任何实际的作用和意义。

　　因此，它们不是管理学，它们只是披着管理学外衣的忽悠学、洗脑学。它们的存在只会拉低，甚至毒化中国企业的整体管理水平，阻碍中国企业的整体发展进程。也因此，本文才认为，所有那些教授你“把信送给加西亚”、“自动自发”、“责任胜于能力”的所谓培训大师们都是一路货色——准确地说，他们都是管理骗子。

　　另一种更拙劣、更赤裸、也更与管理没有半毛钱关系的类型是，很多培训公司把自己内部给员工洗脑、打鸡血的方式流程化，做成所谓的培训产品后销售给客户。这些方式包括唱歌、跳舞、喊口号、宣誓、击掌、拥抱、读羊皮卷、背企业文化等等。前两年网上热传的丹东阿里郎酒店的鸡血培训视频就是这种所谓管理培训的典型。

　　笔者曾问过很多培训师，问他们这样做的意义何在，他们几乎无一例外的都回答说是为了激情、为了士气、为了状态。每次听到他们的回答，我都问他们：塞林格曾经说过，一个不成熟的男人会为了一项伟大的事业而英勇地献身，而一个成熟的男人却会为了这项事业而卑微地活着。那么，请问，在你们看来，这两个男人谁更有激情——是哪个英勇献身的，还是那个卑微活着的。

　　没有一个人能回答笔者的问题，因为事实上他们自己也知道，任何激烈的情绪都不可能持久，真正能够持久的东西一定源于平和与坚定。

　　很可笑的是，那些培训师们虽然不能回答笔者的质疑，但很多人却教导笔者要正能量，要打开、要接纳、要放下——嗯，说的好，笔者唯一的疑问是，为什么对于他人的质疑，你们自己却永不打开、绝不放下、从不接纳呢？

　　一个朋友曾问笔者，为什么听起来绝对高大上的管理培训业，如今却乌烟瘴气、骗子满天飞？在笔者看来，以下两个因素可能是重要原因。

　　首先是供求因素。从供方角度看，这一行业早期的很多创业者是从安之机构之类的所谓成功学机构出来的，除了忽悠、洗脑、打鸡血，并不会别的什么。之所以选择这个行业，不过是因为企业家群体比普通人掌握了更多的资源，比普通人更有骗头而已——虽然它们很多都打着帮助企业成长、促进社会发展等等感人的旗号。之后，因为这个行业的低壁垒和低门槛，不断有企业内部员工通过复制那些洗脑和打鸡血的方式独立创业，最终导致这种所谓心态类的管理培训泛滥成灾。

　　更重要的是来自需方市场的原因。以笔者的观察，培训市场的客户大致可分为三类。第一类是那些确想学习的管理者和企业家。虽然这类客户一般对这种所谓心态类的培训嗤之以鼻，但仍有部分对管理确实一无所知的中小民营企业主会被蒙蔽而上当受骗。第二类是那些混圈子的人，对他们来说，学什么并不重要，极端些说，你哪怕教他1+1=2，他们也可以接受。而第三类在笔者看来是反映人性阴暗面的一个市场，也就是说，有些管理者本身并不相信那些心态类培训，并不会被忽悠被洗脑，但他们却希望自己的员工会相信，能够被洗脑。因此，他们会让员工去参训，或者自己学习后再回企业去忽悠员工——令人悲哀的是，以笔者的观察，这类人并非少数。

　　其次是社会发展因素，或者说是管理学的发展未能跟得上社会进步的因素。这在当前企业极为关注，也极为头痛的80、90后员工的管理方面有着极为显著地反映。而且，笔者认为，这一因素也是导致前面所说的第三类市场，也就是反映人性阴暗面的市场能够发展起来的一个非常重要的原因。

　　为什么企业普遍感觉相对于60、70后员工，80、90后员工难以管理？当前主流的观点是从80、90后员工的性格、个性、自我意识等方面去寻找原因。而在笔者看来，这种认识并不正确，至少没有说到点子上去。

　　首先需要明确，站在管理学的角度，员工是否好管理并非指他是不是听话，而是指能不能提高他的工作效率。能，就是好管理，不能，就是不好管理。其次，即便从个性角度看，以笔者的观察，80、90后员工也许确实更有个性一些，但在压力下他们中的大多数人同样会选择妥协。或者说当对企业有不满时，100个60、70后员工可能只有一两个人会显露个性，但会有五六个，甚至更多一些的80、90后员工会显露个性，然而，对于90%以上的大多数，80、90后与60、70后并没有太大的区别。

　　60、70后员工之所以容易管理一些，并不是因为他们没有个性，而是因为他们中主流的劳动者是体力劳动者。对于体力劳动者的管理（即怎样提高他们的工作效率），管理学已经有了一套成熟的理论可以在背后起指导作用，这一理论建立在科学与严谨的逻辑基础之上，并且在长期的实践过程中得到了广泛的验证。然而，随着社会的发展，80、90后员工的工作形态已经发生了根本性的变化，他们中的多数人已经成为运用知识、信息、符号和概念等内在要素进行工作的知识工作者，但管理学的发展却严重滞后于时代的进步，虽然早在几十年前德鲁克便曾指出，设法提高知识工作者的生产率是管理学在21世纪面临的最大挑战，但管理学至今仍未形成一个得到广泛认同的成熟体系（在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克曾为这一问题提出了包括“在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新”等在内的6点建议，但德鲁克也特别强调了，对这一问题的研究才刚刚起步，在研究知识工作者的生产率方面，我们在2000年取得的进展大概只相当于一个世纪前我们在研究体力劳动者的生产率方面所取得的成就），很多企业依然在用管理体力劳动者的方式管理着知识工作者，自然难有好的结果。

　　比如，当一个运用知识、信息、符号和概念进行工作的知识工作者坐在办公桌前时，你并不能确定他头脑中思考的是什么，是工作上的事情？或者只是昨晚的牌局。自然，企业也就很难再像对待体力劳动者那样，对他们的工作进行监督，进而通过制度和纪律促使他们投入到工作中去。换言之，当你甚至都不能确定一个知识工作者是不是在工作的时候，你又怎么能通过传统的管理方式去提高他的工作效率呢？

　　正是因为老的管理模式已不适应于时代，而新的模式尚待成熟，所以企业才会觉得80、90后的员工难以管理——本质上是企业不知道怎样去管理知识员工，提高他们的工作效率。这也就给了那些管理骗子以可乘之机（这也解释了为什么那些管理骗子、鸡血大师们高度集中在涉及员工的培训领域，比如员工类、执行类、团队类的培训等等），就像一个寓言小故事所说的那样：一个国王问他的画师，这个世界上什么最难画什么又最好画，画师回答说鸡啊、鸭啊、牛啊、羊啊之类的最难画，妖魔鬼怪最好画。国王问为什么，画师说鸡、鸭、牛、羊之类的谁都见过，都知道长什么样，你画的像不像别人一眼就可以看出来，所以最难画。而妖魔鬼怪谁都没见过（就像企业不知道如何去管理知识员工），只要你说画的是，别人就很难质疑你，所以最好画。

　　众所周知，经过30年的高速发展，中国经济正面临着巨大的下行压力，各种关于经济升级和经济转型的呼吁也越来越多了起来。而在最根本上，任何不能将国民的智慧、才华与活力作为驱动经济成长最核心的资源和最根本的动力的所谓升级和转型，一定都是伪升级和伪转型，也均不可能持久地驱动中国经济的健康成长。而管理的任务恰恰是要将人的智慧、才华与活力最充分地发挥出来，并转化为组织的绩效和竞争力。从这一层面上说，中国经济当前唯一的出路一定是将之前的经济学的发展方式（即通过出口、投资，通过人口红利，通过信贷扩张等手段推动经济成长），转变为管理学的发展方式，也就是通过最充分地发挥出国民的才华、智慧与活力来驱动经济成长。

　　然而，那些所谓心态类的培训，并非是在教授企业怎样去发挥员工的才华与活力，恰恰相反，它们是要通过煽动情绪化的追随和鼓动非理性狂热的方式来训练培训对象的盲从。本质上它们提供的不是管理之道，而是所谓的统御之术。而统御自然就需要通过洗脑来愚化，甚至是奴化培训对象，这就完全走到了通过发挥国民的智慧与才华来驱动经济成长的对立面。也正是从这一层面，再加上这类培训在培训界的广泛存在、泛滥成灾，笔者才认为，中国的管理培训业正在干着祸害中国经济，扼杀中国未来的事情。 　揭开了心态类培训的画皮，我们再来看一看技术类的培训。

　　技术类的培训也就是那些真正的管理学培训。必须指出的是，就像在那些心态类的管理培训中存在着大量讲执行的不知道拉姆•查兰，讲团队的没听说过卡曾巴赫的培训师一样，在技术类的培训中同样存在着大量不具备必要的理论功底和相关的实践经验，只是东拼西凑抄课件，道听途说讲案例的所谓培训师，本质上他们和那些心态类的培训师没什么两样，都是些江湖骗子。但本文的重点并不在他们，而是要谈谈那些严谨、专业和令人尊敬的培训师的课程中普遍存在的一个问题：片面，而非从整体管理的角度去设计课程。他们不是骗子，但他们课程设计的片面性同样会伤害到企业。即，可能导致企业的失调，也就是重视了某一方面的技术效率而忽略了整体的健全。而就像柯林斯指出的那样，长期的不协调恰恰是平庸企业最重要的标志。

　　何谓整体管理？这要从管理所要达到的目的来分析。

　　我们知道，管理需要达到两个非常重要的目的，一是把员工的知识、能力和潜力最充分地发挥出来，二是把最充分发挥出来的员工的知识、能力和潜力转换为组织的绩效和竞争力。

　　要把员工的能力和潜力最充分地发挥出来，首先必须让他们愿意工作，有发自内心地想把工作做好的动机和意愿。这并不难理解，没有人相信一个做一天和尚撞一天钟，得过且过，甚至整天想着偷奸耍滑，只是在企业制度和纪律的约束下被迫工作的员工会是一个能力和潜力得到充分发挥的员工。特别对于运用知识、信息、符号和概念等内在要素进行工作，企业很难用传统的方式对他们的工作进行监督和控制的知识员工来说，这一点尤为重要。其次，有意愿还要有方法，主观的热情与客观的技巧相结合才能创造出最佳的绩效。换言之，员工不仅要愿意工作，还必须能够做好工作，能够在工作中有所成就。这就需要企业通过对工作的分析与研究，建立起对工作的组织层面的解决方案，并形成组织知识，从而能够为员工的工作提供必要的支持和帮助。 用德鲁克的话说就是：“将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思想方式取代对事物的偶然认识。”最后，也是最重要的，我们还必须让员工能够更智慧、更有创造性地去工作，特别对于知识工作者来说，他们真正有价值的地方是他们的头脑，而非他们的双手，唯有当他们能够利用自身最有价值的头脑不断去探寻更好、更高效、更具革新性的工作方式，而不仅仅只是旧有标准、流程和模式的机械执行者的时候，才可能真正将自己的能力和潜力最充分地发挥出来。

　　而要把最充分发挥出来的员工的知识和能力转化为组织的绩效和竞争力，企业还必须处理好两方面的问题。

　　首先是组织内部的协同。我们知道，为提高效率，现代企业组织一般是按职能导向进行设计的，比如分为生产、销售、财务、人力资源等等。尽管对于企业来说这些职能部门不可或缺，然而这种职能分工的结果往往导致部门中的员工与企业的整体目标失去了联系，而把职能性工作本身当成了目的。在这种情况下，员工只会专注于自身的职务和部门，而不会对所有职务互动产生的结果，以及企业的整体目标负有责任感。这必然造成员工行为与组织目标的偏离，导致员工的努力因为组织内的冲突和摩擦而彼此抵消和浪费掉，而不能最大化的转化为企业的绩效和竞争力。因此，企业必须协调和整合每一个个体员工的努力，使其能够整体搭配而凝聚于共同的方向——组织的目标。

　　其次，组织还必须能与其所处环境协同起来。我们知道，企业所处的环境是以未知的形势不断变化和发展的，这就意味着企业当前的战略、目标、商业模式等等，在不久的将来必然会与变化的市场环境失去联系，而不再契合。那么，这就要求企业必须具备自我调适的能力，也就是与所处环境同步协调的变革能力，否则，打个极端一些的比喻，当人类的交通已进入了高铁、高速的时代，你的组织却还在协调一致地生产着马车，并企图在与高铁和高速的竞争中分一杯羹，会有什么结果呢？企业会有绩效和竞争力可言吗？

　　综上所述，所谓整体管理也就是，企业能够让员工自愿投入到工作中去、能够为他们的工作提供必要的支持和帮助、以及能够使他们更有智慧和更有创造性地去开展工作。并且，在此基础上，企业还能够将其个人努力与组织的目标，以及组织所处环境三者有机地协调起来。

　　站在整体管理的角度，笔者发现，很多很专业的培训师（可能恰恰是因为他们太专业了）的课程只强调了整体管理中的某一部分，而忽略了与其他部分的联系。

　　以标准、细节和流程类的培训为例。标准、细节和流程是整体管理中企业为员工的工作提供支持和帮助的方法之一。建立了规范的标准、细节和流程也就意味着，员工不再是一个人在战斗，他们的绩效和成就至少在部分上是组织知识和组织能力在其身上的投影和反映。这不仅仅可以提高员工的工作效率，同时还使企业免受当人员出现变动时，便失去辛苦得来的经验和教训的风险。

　　　　然而，站在整体管理的角度看，企业不仅要能够为员工的工作提供支持和帮助，同时，还必须能够让他们更智慧和更有创造性地去工作。特别对于知识员工来说，后者尤为重要。

　　但任何的标准、流程、规范或者秩序，与创造性所需要打乱、重组、改变、整合、摒弃、颠覆、推倒重来等等这些都是相对立的，就像克里斯滕森在他的《创新者的窘境》中所说的那样：“从本质上看，管理面临的其中一个困境就是，流程的建立是为了让员工持续不断地重复完成任务。为了保持这种连续性，就意味着不要去改变流程——如果一定要改变，也必须在严格的程序控制下进行。这就意味着机构用以创造价值的机制从本质上说是排斥变化的。”那么，也就是说，企业在通过标准、细节和流程将员工个人的随意性纳入到一种制度规范中去以提高其效率的同时，也可能禁锢和束缚了他们的思想——换言之，也就是毁掉了他们的创造性。

　　因此，从整体管理的角度看，我们固然需要去强调标准、细节和流程，但同时，我们还必须让这些标准和流程与“当前的做法是最糟糕的”这一理念同行。并且，为员工留下一些主动的空间，赋予他们质疑和挑战现有标准和流程的权力，否则，实际上你就是在告诉员工，程序和步骤是重要的，而人的思考和创造力是排在后面的。换言之，在我们通过标准、细节和流程将员工个人的随意性纳入到制度规范中去的同时，我们还必须提供给员工广泛的作业自主性和鼓励个人首创精神的原则，否则你就不可能真正将员工，特别是知识员工的能力和潜力最充分地发挥出来。

　　在当前企业的管理实践中，类似上述只强调了某一方面的技术效率而忽略了整体健全的碎片化的和片面的（更直白些说是错误的）管理方式还有很多，这也是为什么笔者一直认为，当前中国的企业家和管理者最缺乏的是一门从整体管理的角度教授他们怎样去管理一家企业，特别是知识工作者占主体地位的企业的原因——也就是教授他们怎样让员工愿意工作，怎样为员工的工作提供支持和帮助，怎样让员工更有智慧和更有创造性地去工作，以及在此基础上怎样将员工的个人努力与组织的目标，以及组织所处环境三者有机地协调起来。

　　也只有在企业家和管理者懂得了整体管理之后，当他们觉得需要提升企业某一方面的技术效率的时候，才不会因为盲目地学习和片面的管理而伤害到自己的企业。

　　笔者的几个朋友曾劝笔者说，你要还想在这个行业混下去，最好还是不要把这篇文章发出去，得罪的人太多。然而，就像孔多塞说任何不为哲学家所启迪的社会都会被江湖骗子所误导那样，笔者实在不愿再看到这个行业中那些魑魅魍魉之徒横行朝堂，蚊蝇鼠蟑之辈败坏德纲。当然，笔者并不会天真到期望通过一篇揭黑打假的文章就能改变行业现状，事实上笔者并不同意一些同样对管理培训业当前这些乱象深恶痛绝的培训师的判断，他们认为随着市场的成熟，行业中那些做洗脑培训的公司会逐渐消亡。在笔者看来，即便市场越来越成熟，但对于中国这样的人情社会来说，永远不会缺第二种类型的客户（而且不可否认，很多时候朋友圈确有价值）。同样，人性中的阴暗面也总会存在，因此，那些骗子培训公司仍然会长期存在下去。但，至少，笔者可以发出一些声音，甚至做出一些事情，让真正想学习的企业家和管理者不再片面，让一些混圈子的人也能认识到管理本身的价值，让部分因为管理学相对于社会发展的滞后而把洗脑、打鸡血当成救命稻草的管理者重新相信理性的力量。能做到这些，哪怕只是部分做到，笔者便已经非常知足了。　

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