古往今来，地理、物理空间的重要关卡向来是兵家必争之地，各路绿林好汉血拼沙场，总上演几多欢喜几多愁，大厂家、大平台很高兴，而葬送了多少小厂商、小平台的冤魂。可悲的是他们到死也不知道自己试错在那里。康师傅的精细化管理与可乐101渠道管理是坑害中小厂商的最大骗局。血拼终端，其实你已步入终端陷阱。

　   笔者从事销售行业十余年，见识了太多的鹿死终端的悲壮场面，消耗掉最后一颗子弹，滴完了最后一滴血，余生之年再无还手之力。品牌厂家撒开了一张大网涉猎，经过角逐形成了行业的坚固壁垒，进入了世界500强，而小厂商再也找不到了，成为墓名英雄。

　   新零售思维体系下，众多学者把终端分为B终端和C终端，其实都是终端定义的外在形式，终端的本质职能不变，还要回归至科特勒老爷子的经典终端理论上来。终端是企业产品销售的最后一公里，其重要性不用阐述，是产品营销From EMKT.com.cn绕不开的重要关卡。那么，企业应该如何定义自己的销售终端呢？从企业自身的产品属性、终端分类法、商务智能（BI)、资源整合度等来考量，细分终端类型，找到所属的核心终端，聚焦企业的有效资源发挥洪荒之力，方可游刃有余。

　　终端的分类划分

　   结合苗庆显先生的终端分类方法，终端分为前终端、后终端、核心终端、物流终端。

　   前终端是产品大量铺市的前奏，为产品销售高效效力，一般运用植入广告、媒体、宣传片、软文营销等内容营销套路，找准产品的卖点破题，切入目标顾客群体所在的终端发力。前终端着重于目标顾客群体的教育与培养，给予顾客较充足的停留时间点和认知缓冲期，切中顾客的需求G点，让顾客对你的产品形成广泛的认知、符号化。比如高端奶粉的前终端在于孕婴店，而不是大卖场。孕婴店对产品、服务专注度高，在消费者心智中形成广泛的共识，以专业的姿态给顾客讲解你的奶粉功能，配合产品的场景化，顾客的接受度比大卖场要高得多；再比如，你的牛奶定位有机奶，针对高端、生活品质化的人士，产品陈列于高档面包店要比大卖场好很多，在面包店你有充足的时间与顾客产生互动销售。

　   后终端着重于客服功能，即C2B，电商企业独有的互联网特质，做的比传统企业要到位。电商售后服务软件，服务评价、吐槽分享，形成一套标准后终端服务体系，有效发挥了社交体验功能。产品销售给你的顾客后，营销工作流程并没有结束，要关注顾客使用产品后的感受，充分运用企业公众号、天涯论坛、豆瓣网、人人网等第三方社交工具与其互动，给顾客充足的吐槽空间，搜集顾客的产品使用心得和建议，反馈公司数据库进而改良公司的产品功能，形成B2C、C2B的完美闭环。

　   核心终端着重于产品的充分展示及销售促进功能。运用自身的信息管理系统、ERP系统，动员企业的有效资源投入终端，在陈列、促销、人员、信息流等方面加以布阵，打出组合拳，抢占有限的终端资源，对竞品形成阻击、合围之势，树立品牌的核心地位。

　   物流终端着重于产品的流通功能，产品一般较为成熟，顾客认知度较高，是终端必卖产品，也称硬通产品。产品销售量较大，毛利低，是产品有效的销售通道。核心终端发展到一定程度就会转化为物流终端。B2C渠道就是典型的名牌厂家的物流终端。

　   企业对终端分类方法了然于心，不再盲目的投入终端资源，打出企业自身应有的营销套路。

　　产品属性分类

　   按消费需求及产品价值高低、竞争情况等因素来考量，产品属性分为高价值、高关注度与低价值、低关注两种。竞争状态往往与产品属性本身呈反比例，低价值、低关注度的产品属性往往进驻细分市场门槛较低，产品同质化严重，竞争较为白热化。企业产品定位首先要考量你的产品属性区间，选择相应的终端类型，做到对号入座，采取相应的营销策略。

　   比如，禽蛋类属民生品，属于低价值低关注度产品类别，产品概念化运作定价过高，势必影响产品销量，终端定位于大众性终端，如农贸、士多店等物流性终端，不需要经历前后终端的内容化营销过程，即可进入物流终端环节。而牛奶品类相对属关注度较高属性，顾客对产品质量、功能、安全性关注度较高，需要经历前后终端的内容营销过程，因其产品附加值高，企业也有较高的利润来补贴核心终端的费用投入。

　   所以，如果你公司的产品属于低关注、低价值属性，你就没有必要花尽心思在营销手法上了，营销内容化、场景化与你关系不大，做简单的自己吧。如果认不清自己的产品属性，跟风捯饬APP终端、C2B、O2O，消费者新鲜度风口一过，猪落一地。

　商业智能（BI)应用

　   BI应用又称商业智能化，集SCM、CRM、ERP、BPR、SFA、数据库等新技术于一体的新零售思维模式。BI的应用在CRM管理上精准瞄准顾客的真正消费需求，实时跟踪消费者的消费踪迹，消费者会员管理标签化， 为企业高层管理者提供精准的决策数据；在SFA方面依据不同的客户分类、终端类型，配置阶段性的公司人员、物力投入，针对性强，形成较系统的动态表格化管理体系。这些新零售的技术是中小型企业所不具备的，平台不一样，BI应用程度不一样，跟风大企业的终端精细化管理，等于飞蛾扑火，自取灭亡。

　   看问题一定要看本质，不能只看表象，要挖掘真正深层次的东西。小企业的日常终端化管理，最基本的三表一图没有、终端资料没有分类、人员放羊式管理，要跟风康师傅的终端精细化管理，简直是个笑话。可口的101管理在建立在强大的SRM、SFA等高度商业智能基础上的，一人一手的终端机配置可窥视一斑了。

　   有的企业想追求新潮，玩电商平台O2O模式，线上下单，线下取货，连CRM系统都没有，玩什么呢，只能是在消耗企业的有效资源。电商独特的互联网基因，生下来就具有科技范，应用云数据、云计算、VR场景、LBS服务等强化消费者的终端消费体验，克服与生俱来的场景接触体验痛点，与线下C终端一决雌雄。

　   2016纯电商平台阵地的名单不在少数，大平台卖家们也大呼流量太贵，销售新贵三只松鼠熬到现在也没有实现赢利；百草味与好想你重组摆脱财务困境。电商很多卖家从小做起，刚开始家庭式作坊还活的不错，后来盲目成立公司大手法运作，反而亏损挣扎，SCM管理拖了他的后腿。传统实体企业也不乏这样的案例，好好的小公司本来良性运转，老板们到外界学习大企业管理之道，植入到自身企业管理当中，反而把企业弄死了。所以，不管是线上C端也好，电商C端也好，企业一定要认清自身的资源整合度，量力而行，盲目跟风会从空中掉下来摔死。不做大而全，要做小而美。

　　企业HR系统设计

　   一线品牌公司一般采取人海战术打造终端，把终端点位的系统工作落实到人头上，这需要公司强大的人力资源系统做支撑。人力资源系统是一个较庞大、复杂的管理系统，涉及到培训、人才晋升规划、薪酬体系等。人是社会最小的活动个体，个人具有自身的个性化特征，特别是90后新新人类，鲜明的个性化很难融入公司的HR管理体系，对每个企业是个挑战。团队管理小到十个人叫做团伙，相对较容易控制，但大到数百人叫做江湖，人心叵测，管理难度较大，系统化的HR流程管理是企业必不可少的一门功课。一线企业相对HR较为系统，有历史数据沉淀，能经得起时间的考量，而中小企业则是一盘散沙，HR也未受到老板们的重视。

　   中小企业模仿一线品牌人海战术血拼终端，巨大的终端费用投入暂且不谈，一群乌合之众对小企业HR管理来讲是一场灾难。中小企业薪酬相对较低，缺乏高大上的背书，招人本来就难，勉强拼凑起来的人员可塑性较差、业务技能不精通，面对一线品牌的正牌军不堪一击。但江湖之事也有例外：偶遇一支战斗力极强的部队，虽先天业务技能不精，经过后期的锤炼成长较快，成为斩杀对手的虎狼之师，如亮剑中的李云龙。但中小企业很难突破自身薪酬低、培训体系缺乏的短板，这支虎狼之师很轻松被对手高薪挖走，沦为别人做嫁衣的残局。一线品牌掌控着较多的终端资源及社会资源，对中小企业来讲就是资源掠夺，恒大冰泉组建团队高薪掠夺人才资源可见一斑。

　   那么，中小企业是不是要一直被动挨打呢？也不是。要突破原有僵化的思维空间，大师们鼓吹的HR规范流程不得见着适合中小企业的发展需求，解铃还需系铃人，老板要综合考量企业自身个性化，探索出实用性较强的模式出来。模式越简单越好，不追求华丽的外衣，关键是实用。比如，小企业的薪酬体系没有必要过于追求层级化，业务人员狠不的分三四级，采取分红制或企业入股的方式让员工真正成为企业的一员，心有所系，劳有所图，真正用心去经营，其实比GPS定位强百倍。笔者一直比较反感手机定位员工的做法，定了员工的身，失去了员工的心，是最愚蠢的销售管理手段。

　   终端始终是企业绕不过去的关卡，不论线下终端也好或线上电商终端。小企业体量小，经不起折腾，用新零售思维来武装自己，强化自身的防御工事、攻击手法，避开一线企业为你布下的雷区，活出自己的活法。

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