你们上当了，上了业务部这群老小子的当了，你们任凭他们，挡在你们面前，甚至是骑在你们的头上。什么是伙伴，只有势力平等，才有可能是伙伴。各个企业的核心业务不同，业务部门无论是营销From EMKT.com.cn、财务、生产还是哪个，在公司天然是核心部门，围着这个部门来设计组织结构，业务流程，那是天经地义的。可以想象苹果公司的设计部不重要，富士康的生产不重要，华为的研发不重要，海尔的销售不重要，这个企业还有什么未来。　

　　而培训部门，在很多公司都被定义为二级部门，定位在服务这些业务部门的角色上，这是客观的事实。但你要是任命的话，你要主动把自己，放在业务部门伙伴位置的话，你会很快从伙伴，沦落为服务部门，堕落到和行政部门，没有本质的区别。因为实力不对等呀，你怎可能和核心部门成为伙伴，人家需要的是服务员。　

　 业务部么的指令，培训部门能不听吗？其实伙伴是嘴巴上的说辞，骨子里业务部门认为培训部门，就是个服务部门，和行政等部门，没有本质的区别，他们才是公司利润的来源，才是老大，说话才硬气。定位在伙伴，或服务业务部门的培训部，很快会沦落为给业务部门打杂的部门，没有例外。

　 培训不是为业务服务的，你要定位在这个方面，最后就会总被业务欺压，连服务都做不成，更别说是专业服务的了，你会沦落为打杂的！古人云：取法乎上仅得乎中，取法乎中仅得乎下。培训经理要把自己的定位高一些，他是引领业务部门的，而不是服务业务部门的。他本身脱离了业务，接触了各行各业，视野天然会比业务部门宽泛，不像业务部门一样局限。 你只有自己站得高些，甚至站在战略的高度，才能得到业务部门得尊重，进而服务好业务部门。　

　　比如说：培训部门承接了公司的战略课题，编成教材，各地巡回给给销售部门的人培训。销售代表们看到了后说，牛呀！我们的领导只关心下个月的回款，看看人家培训部门，才是展望未来，目光远大。　

　　再比如：培训部门的同志们，下到一线，别培训了销售代表就走，而要陪同拜访，看看销售代表在工作中有什么问题，随时纠正，利用微信群等方式跟踪。甚至召开销售会议，对销售中存在的问题，指出并培训。

　　 你比销售部还懂业务，比他们还能干，比他们站得高，他们对培训部门只有敬畏，这帮孙子太厉害了！　

　　 培训经理拍拍胸脯问问自己，你做到了吗？

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